利升国际 - 5个认知+6个步骤,手把手教你搭建能力素质模型

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本文根据 IDB上海鼎智企业管理咨询有限公司能力素质发展及测评专家徐晓霞(Mary Xu) 在2017《培训》杂志优选公开课上的授课整理而成··|--。

来源 | 《培训》杂志



建立能力素质模型是人才评鉴、盘点的前提··|--。当公司内部对人才盘点的标准还不认同的时候··|,贸然盘点··|,风险很大··|--。人力资源领域的专业词汇··|,业务部门和公司高管也许根本看不懂··|,HR用自己的语言展示了技巧··|,却得不到认可··|,甚至让自己陷入被动··|--。所以··|,做人才盘点··|,首要的考虑因素是确立盘点的标准并得到业务部门和高管的认可··|--。这个标准··|,就是能力素质模型··|--。



建立能力素质模型必须要做好准备工作··|,对建模有充分的理论认知··|--。


能力素质模型不是孤立存在··|,而是与企业的战略、文化、商业模式息息相关··|--。除了这个基本前提··|,还需要对建模有以下五点认识··|--。



能力必须透过行为才能被观察到··|,因此··|,建立能力素质模型··|,第一点应想到的便是“行为”··|,并且是“有效的行为”··|,即绩优员工通过哪些典型的行为··|,将自己与一般员工区别开来··|--。建模的时候··|,抓取的就是“公司高管与核心管理层认可的、与公司的战略与文化相符的、优秀员工的行为”··|--。



  • 核心能力


根据公司的愿景和文化制定出来的不太会轻易变化的能力··|,一般只有一套··|--。核心能力跟公司所有人都相关··|,从CEO到一线员工都应该符合核心能力的要求··|,否则应在招聘时即不予通过··|--。


  • 专业能力


根据不同工作性质或部门工作要求所产生的特定的技术能力··|,跟专业岗位相匹配··|,比如研发的能力、销售的能力··|--。专业能力按照公司实际情况··|,有N套··|,难点是跨界大··|,边界模糊··|--。



  • 管理能力


根据组织的长期目标和使命来界定主管所需的能力··|--。从一名员工开始带人的时候··|,管理能力就出现了··|,如辅导、教练、授权、激励等··|--。需要注意的是··|,专业能力好··|,管理能力不一定好··|--。对于不适合做管理的员工不必勉强··|,而应设置专业发展通道··|--。


专业能力是竖切的··|,比如从研发新人到资深员工遵循的是一套能力··|--。管理能力是横切的··|,如基层管理者、中层管理者等分别对应不同层级的管理能力··|--。当管理能力被定义以后··|,一家公司的管理风格才能显现出一致性··|,说明管理模型落地··|,企业文化形成··|--。如果开会的时候管理层风格迥异··|,思路与方法都不一样··|,则说明管理模型的落地仍然任重道远··|--。



  • 第一··|,做完之后··|,如果去掉公司名称后··|,似乎哪家公司都能用··|,则一定不是合格的模型··|,因为每家公司的战略、文化和商业模式都不一样··|--。


  • 第二··|,模型设计完成后··|,看看自己还能记得多少··|--。如果连自己都记不住··|,业务部门和高层用起来则更加困难··|--。


  • 第三··|,是否能够在选育用留各方面落地使用··|--。


  • 第四··|,是否能够预见未来··|,从中看出未来的战略··|,知道什么样的人是未来需要的··|,从而能够为战略发展选用、培养、储备人才··|--。



能力素质模型着眼于未来··|,最下层是不易改变的价值观··|,比价值观稍微容易改变一点的是个性··|,但也很难··|,所以“态度好是第一位的”不无道理··|--。冰山上出现的是知识、经验、资历、学历··|,越往下的越难培养··|,越往上越好培养但不绝对··|--。企业文化会出现在冰山的各个层面··|--。


建模系统结构



建模过程中最大的挑战就是业务部门与高层的不认可··|,为此··|,可以通过以下四种方式解决··|--。


  • 首先··|,多采用业务和高管的语言··|--。


建模的过程实际上是帮助他们梳理、提炼··|,而不是HR自己的创造··|--。比如··|,项目启动时不必要说我们来建模··|,而是采用诸如“既然要招人··|,那咱们谈谈招人的标准吧”的句式··|,更易于开展工作··|--。


  • 其次··|,多采用大家公认的优质行为标准··|,这样便无法被轻易否认··|--。


  • 再次··|,提前说明相关的局限··|,不争功··|,不包揽··|--。


比如··|,需要让业务部门明白··|,没有一种技术能够百分之百看准人才··|,但是能够把精准度提升到一定的层面··|,就是建模的价值所在··|--。


又如··|,在业务部门和老大的心里··|,并没有专业模型与管理模型的区分··|,而不乏业绩好管理差的人··|,所以如果接受了一个“选拔事业部老总”的任务··|,并只给候选人测试了管理模型··|,得到的结果就很可能与核心高层的想法不一致··|,引发他们对建模准确性的质疑··|--。还要注意的是··|,避免给测试对象打“总分”··|,而是分项说明··|,否则会很难解释总分的意义··|--。


  • 最后··|,建模是一个复杂的工程··|--。


一开始就苛求全面、完美··|,很可能会让业务部门失去耐心··|--。应从意愿最高的部门试点··|,先解决例如“这个新项目哪些人可用” 的业务痛点··|,并且可先做1.0的简单版本··|,然后持续迭代··|--。





建立一个信息收集清单··|,包括公司愿景及战略、核心价值观、组织架构、目标岗位工作描述、目标岗位KPI以及已有的能力模型等··|,以了解公司战略、文化、商业模式··|,以及目标岗位现在与未来的定位、面临的挑战··|--。



建模要有基本的“单词量”··|,可以引入有充足“单词”积累的大数据库··|--。能力没有对错之分··|,但是要适用于战略要求和人才的状况··|--。如果“单词量”匮乏··|,在访谈的时候则无从抓取··|--。


例如··|,判断沟通能力优秀的行为有四个··|,一是倾听··|,二是重复··|,三是问出好的问题··|,四是行为确认、达成一致··|--。必须要积累这样的能力与行为的认知··|,才不会通过“自己的感觉”来判断··|,如认为能说会道是沟通好的行为··|--。



访谈是六步法中最关键的步骤··|,分为战略访谈和标杆访谈··|,需要着重练习··|--。标杆访谈对象即目标岗位中的优秀人群··|,挖掘是哪些优秀的行为成就了他们的卓越··|--。


但是··|,标杆访谈还只是站在该对象的位置上谈行为··|,而公司有整体的布局··|,不仅要看本公司现在做得最好的··|,更要看业内及转型公司中做得最好的··|,这就是战略访谈··|--。战略访谈对于岗位的要求高于标杆访谈··|--。



  • 战略访谈


战略访谈相对较难··|,需访谈行业的发展趋势、企业文化、发展定位··|,对于目标岗位战略定位与期待是什么··|,希望他做成什么样子··|--。


应遵循这样的逻辑线:公司战略是什么··|,目标岗位做什么事情能支持战略达成··|,应聚焦于哪3~6个领域··|,每个领域要求具备怎样的能力来确保产出的结果优秀··|,如何判断和衡量这些能力··|,哪些已经具备··|,哪些需要储备··|--。


  • 标杆访谈


对于公司战略的理解··|,如何承接··|,工作目标、衡量指标、工作重点各是什么··|,为了确保目标达成··|,关键的工作内容是什么··|,具备什么样的能力才能取得如此优异的成绩··|--。同时··|,基于公司的战略与愿景··|,哪些能力需要增加与储备··|--。


在访谈时要时刻记住··|,行为描述是提炼能力的唯一依据··|,需设计以职能为导向的问题··|,采用STAR标准··|,即situation(情况)、task(任务)、action(行动)、results(结果)··|,提炼被访对象的能力··|--。问题类型可囊括开放式问题、引导性问题和假设的未来式问题··|--。开始时··|,可先从部门同事练习··|,熟练后再去访谈业务部门乃至高层领导··|,也可引入外部专家做高管的战略访谈··|--。



访谈时应做充分的记录··|,尤其在“单词量”比较少的情况下··|,更要详细记录以便后期整理分析··|--。在整理时··|,找出共性的能力描述··|,保留对绩效起关键作用的能力··|,可匹配大数据库进行能力集结··|,并确认上下层的一致性、连贯性··|,最终提炼核心、专业、管理三个层级的能力要素以及对应的行为要素··|--。归纳与总结的过程中切忌“添油加醋”··|,以更好地取得被访谈对象的认可··|--。




基于大数据库建立的模型较为“标准”··|,为了让业务部门和公司高管更能接受模型··|,还需要匹配公司的战略、文化及商业模式··|,进行符合他们的语言的行为优化调整··|,将模型打造成大家愿意看、能看懂的样子··|--。



在访谈过程中··|,出于效率的考量··|,只能选取部分标杆和高层对象··|,那么··|,模型完成后还需要验证··|--。验证过程通常采用问卷的形式··|,覆盖所有目标人群··|--。


调查问卷的设计··|,与访谈提纲大致相同··|,都从战略理解开始··|,选出关键工作内容、KPI、核心能力··|,选项中要给出能力的名称与描述··|,防止大家对能力有不同的理解··|--。也可以设置一些拿不准的冗余项··|,请调研对象选择、排序··|--。验证问卷结束后··|,对数据进行分析总结··|,看看与模型的一致性如何··|--。


最后··|,进行高层的沟通与确认··|,决策优化后的能力素质模型及问卷的数据分析结果··|--。例如可在例会前后··|,抑或邮件确认··|--。在邮件中··|,应写清楚访谈了多少轮··|,调查了多少数据··|,经过了多少人的决议等信息··|--。




本文来源于《培训》杂志··|,文章仅代表作者个人观点··|,不代表“培训杂志”立场··|--。

投稿请联系:editor@trainingmag.com.cn··|--。



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